Silovorming in organisaties
De onzichtbare blokkade die samenwerking ondermijnt
Silo’s ontstaan vaak ongemerkt. Teams en managementlagen werken op hun eigen eiland, samenwerking stokt en verandering mislukt keer op keer.
Waarom? Omdat de échte oorzaak – het vastzitten in oude patronen en het vermijden van ongemak – niet wordt aangepakt.
De impact van silo’s op samenwerking en verandering
Dit is een frustrerende realiteit voor veel managers en leiders die het graag anders willen. In deze blog onderzoeken we hoe silo-vorming doorbroken kan worden en hoe verandering wél duurzaam kan slagen.
Hoe silo’s ontstaan en wat ze in stand houdt
Steeds vaker lopen organisaties vast in silo-gedrag. Binnen organisaties ontstaan silo’s waarin teams en hiërarchische lagen in hun eigen bubbel werken, waardoor samenwerking stokt en er weinig uitwisseling is tussen de verschillende niveaus. Dit is een herkenbare frustratie voor managers, HR-professionals en leiders: hoe krijg je teams weer in verbinding? Hybride werken heeft de afstand vergroot en de verticale verbinding met hogere organisatielagen is vaak flinterdun.
Dit is niet alleen frustrerend voor managers en leidinggevenden, maar ook voor de teams onderling. Via meningsvorming binnen teams en bij het koffieapparaat ontstaat er negatieve beeldvorming over elkaar, wat de kloof nog groter maakt.
De schijnveiligheid van silo’s: autonomie versus verbinding
Deze ontwikkeling zorgt voor een onbalans tussen autonomie, verbondenheid en competentie (zoals beschreven in de zelfdeterminatietheorie).
Teams en afdelingen krijgen steeds meer autonomie binnen hun eigen silo, terwijl de verbondenheid met andere delen van de organisatie afneemt.
Zelfs medewerkers ervaren binnen hun team een toename in autonomie, mede door overmatig thuiswerken. Op korte termijn kan dit prettig voelen, omdat het controle en zelfstandigheid biedt.
Op de lange termijn leidt dit echter tot verminderde motivatie en welzijn, zowel voor de professionals als voor de organisatie als geheel.
Waarom veel veranderprogramma’s niet werken
Waarom? Omdat verandering meer vraagt dan een strategie op papier. Het vraagt om een diepere beweging waarin je leert om anders om te gaan met menselijke interacties. Denk aan emoties, gedachten en cruciale momenten in samenwerking.
Vooral de lastige en ongemakkelijke emoties, gedachten en situaties spelen hierbij een grote rol. Binnen organisaties is hier, mede door remote werken en digitalisering, steeds minder aandacht voor.
Het thuisteam: de plek waar je jezelf kunt zijn
Elk individu heeft binnen een organisatie een ‘thuisteam’: de plek waar je je het meest verbonden voelt en waar je het meest jezelf kunt zijn. Dit thuisteam speelt een belangrijke rol in hoe je functioneert, beslissingen neemt en verbinding zoekt met anderen in de organisatie.
Idealiter sluit je thuisteam aan bij je functionele rol binnen de organisatie, maar dit is lang niet altijd het geval.
Wat als het thuisteam niet klopt?
Zijn thuisteam is zijn eigen afdeling. Daardoor ziet hij het MT vooral als een plek waar hij naartoe moet om zaken te verdedigen en te vertalen naar zijn team. Dit vergroot de afstand tot de organisatie en versterkt de silo-vorming.
Systemisch gezien heeft iedere leidinggevende een keuze in welk thuisteam hij zich het meest verankert. Idealiter is dit het managementteam, waar strategische keuzes worden gemaakt en organisatiebrede belangen worden behartigd. Maar in de praktijk kiezen veel leidinggevenden hun eigen team als thuisbasis. Dit geeft dat team meer autonomie, maar verzwakt de verbinding met de rest van de organisatie.
Het gevolg? Er ontstaat een wij-zij-dynamiek tussen verschillende organisatielagen. Elke laag functioneert in zijn eigen silo. Dit vergroot de scheiding en vermindert de samenwerking tussen teams en management
Verandering zonder ongemak bestaat niet
De rol van ongemak bij het doorbreken van silo’s
Omgaan met ongemak als vaardigheid
Mensen vermijden van nature ongemakkelijke situaties en emoties. Dit is een instinctieve reactie.
In organisaties leidt dit vaak tot stilstand in veranderprocessen. Leidinggevenden en managers die niet getraind zijn in het omgaan met ongemak, vallen sneller terug op oude patronen. Moeilijke gesprekken worden vermeden, weerstand wordt genegeerd en verandering strandt voordat het echt op gang komt.
Dit vraagt om een open houding en de moed om te blijven handelen, ook als niet alles direct comfortabel voelt.
De sleutel tot verandering: moed en kwetsbaarheid
Wat is er wél nodig?
Bewustwording van het thuisteam-principe
Waar positioneer je jezelf en wat zijn de gevolgen? Als je als leidinggevende je eigen team als thuisteam ziet, wordt de managementlaag daarboven al snel een 'danger zone' waar je vooral naartoe gaat om te kijken: wat neem ik mee, wat kan ik ombuigen en wat hou ik tegen? Dit kan autonomie geven aan je eigen team, maar het verzwakt de verbinding met de organisatie als geheel.
Wanneer je als manager je thuisteam positioneert in het managementteam, ontstaat er juist een andere dynamiek: je team wordt dan de plek waar je de verbinding met de laag daarboven creëert. En als er weerstand ontstaat, voer je het goede gesprek binnen dat team, in de vorm van authentieke ontmoetingen (zie bullet 3).
Ruimte voor ongemak
Niet alleen strategieën ontwikkelen, maar ook leidinggevenden en managers ondersteunen in het omgaan met ongemakkelijke situaties en weerstand. Verandering roept altijd emoties en onzekerheid op. Zonder vaardigheden om met deze gevoelens om te gaan, raken mensen erdoor gevangen en strandt iedere verandering vroegtijdig. Dit vraagt om bewuste aandacht en oefening, zodat leidinggevenden niet alleen rationeel naar verandering kijken, maar ook de menselijke kant ervan kunnen begeleiden en ondersteunen.
Authentieke ontmoetingen
De dialoog heeft een duidelijke focus op spreken vanuit het hart. Dit betekent dat ook lastige emoties, gevoelens en situaties zonder oordeel gedeeld worden, terwijl de anderen een veilige en ondersteunende ruimte creëren. Brené Brown ontdekte dat moed zonder kwetsbaarheid niet bestaat: het vraagt om openheid en het vermogen om lastige gesprekken aan te gaan.
Door vanuit een volwassen, bewuste rol je eigen innerlijk te delen, ontstaat er meer verbinding en blindelings vertrouwen in elkaar. Een belangrijk aandachtspunt hierbij is een zorgvuldige en onafhankelijke begeleiding van dit soort dialogen. Ontmoeten.Nu kan hierin een waardevolle rol spelen.
Betekenisvolle acties vanuit het veranderplan
Veranderplannen geven vaak een eindbestemming aan, met een aantal tussenstations. Maar deze stappen zijn vaak te groot om uit te voeren. Het is effectiever om veranderingen op te breken in kleinere, haalbare en betekenisvolle acties. Daarbij is het essentieel om elke stap concreet te maken in gedrag en communicatie: wat doe je en wat zeg je? En vanuit welke intentie handel je?
Dit moet aansluiten bij de diepere essentie van de organisatie of het team. Door bewust stil te staan bij deze dimensies, worden niet alleen de praktische, maar ook de diepere lagen van een organisatie concreet en betekenisvol.
Op deze manier zet je stappen waarbij je de oude patronen van silo-gedrag achter je laat en meer vanuit eenheid en verbondenheid samen met andere teams en alle hiërarchische lagen zorgt voor betekenisvolle samenwerking. Kleine stappen zorgen zo voor een geleidelijke maar structurele verbetering binnen teams. Dit maakt verandering niet alleen uitvoerbaar, maar helpt ook om een cultuur te creëren waarin ontwikkeling een natuurlijk en continu proces is.
Een natuurlijke en succesvolle organisatie