Silo's en eilandjes in organisaties
De onzichtbare blokkade die samenwerking ondermijnt
Silo’s ontstaan vaak ongemerkt. Teams en managementlagen werken op hun eigen eiland, samenwerking stokt en verandering mislukt keer op keer.
Waarom? Omdat de échte oorzaak – het vastzitten in oude patronen en het vermijden van ongemak – niet wordt aangepakt.
De impact van silo’s op samenwerking en verandering
Silovorming en eilandjescultuur zijn een onzichtbare blokkade in organisaties. Ze bemoeilijken niet alleen veranderprogramma’s, maar verstoren ook de dagelijkse samenwerking tussen teams en hiërarchische lagen. Meestal is het juist deze verstarring die de aanleiding vormt voor een veranderprogramma. Maar zodra de angel van silovorming niet wordt aangepakt, blijven teams in hun bubbels werken en stranden de initiatieven vroegtijdig.
Dit is een frustrerende realiteit voor veel managers en leiders die het graag anders willen. In deze blog onderzoeken we hoe silo-vorming doorbroken kan worden en hoe verandering wél duurzaam kan slagen.
Hoe silovorming en eilandjes samenwerking blokkeren
Dit is niet alleen frustrerend voor managers en leidinggevenden, maar ook voor de teams onderling. Via meningsvorming binnen teams en bij het koffieapparaat ontstaat er negatieve beeldvorming over elkaar, wat de kloof nog groter maakt.
De schijnveiligheid van silo’s: autonomie versus verbinding
Deze ontwikkeling zorgt voor een onbalans tussen autonomie, verbondenheid en competentie (zoals beschreven in de zelfdeterminatietheorie).
Teams en afdelingen krijgen steeds meer autonomie binnen hun eigen silo, terwijl de verbondenheid met andere delen van de organisatie afneemt.
Zelfs medewerkers ervaren binnen hun team een toename in autonomie, mede door overmatig thuiswerken. Op korte termijn kan dit prettig voelen, omdat het controle en zelfstandigheid biedt.
Wanneer silo’s en eilandjes ontstaan, raken mensen de verbinding met het grotere geheel kwijt. Dit heeft niet alleen invloed op samenwerking, maar ook op de bezieling en motivatie binnen teams. Hoe voorkom je dat medewerkers hun passie verliezen? Lees het hier: De passie en bezieling op je werk is verdwenen – hoe zit dat?.”
Waarom veranderprogramma’s mislukken bij silovorming en eilandjescultuur
Veranderprogramma’s worden vaak ingezet om silo’s en eilandjes te doorbreken. Maar als de kernoorzaak – de verstoring van balans tussen autonomie, verbondenheid en competentie – niet wordt aangepakt, verdwijnt het plan meestal in een la.
Waarom? Omdat verandering meer vraagt dan een strategie op papier. Het vraagt om een diepere beweging waarin je leert om anders om te gaan met menselijke interacties. Denk aan emoties, gedachten en cruciale momenten in samenwerking. In veel gevallen is dit geen gewone verandering, maar een transformatie: het raakt de identiteit en het wezen van de organisatie.
Een veranderprogramma richt zich vaak op tastbare aanpassingen in processen, systemen en structuren. Maar om echt silo’s en eilandjescultuur te doorbreken, is er een diepere shift nodig die verder gaat dan structuren aanpassen. Het betekent werken aan fundamentele samenwerking, cultuur en mindset binnen de organisatie. Dit vraagt om een ander perspectief op leiderschap en organisatieontwikkeling. Lees hier meer over waarom je transformatie niet kunt sturen.
Het thuisteam in organisaties: sleutel tot betere samenwerking
Managers bevinden zich vaak in twee teams: hun managementteam (MT) en het team waaraan ze leiding geven. Hun thuisteam zou idealiter het MT moeten zijn, omdat daar organisatiebrede keuzes worden gemaakt en samenwerking tussen afdelingen wordt bevorderd. Toch kiezen veel leidinggevenden hun eigen team als thuisbasis, wat kan leiden tot een versmalling van perspectief en silo-gedrag.
Wat als het thuisteam niet klopt?
Leidinggevenden bevinden zich vaak in twee teams: hun managementteam (MT) en het team waaraan ze leiding geven. Idealiter zou hun thuisteam het MT moeten zijn, omdat daar strategische keuzes worden gemaakt en de organisatiebrede belangen worden behartigd. Toch voelen veel leidinggevenden zich meer verbonden met hun eigen team dan met het MT. Dit heeft gevolgen voor samenwerking en besluitvorming.
Wanneer een manager zijn afdeling als thuisteam ziet, verandert de rol van het MT. Het wordt dan vooral een plek waar hij naartoe moet om zaken te verdedigen en te vertalen naar zijn team, in plaats van een ruimte waar hij zich actief betrokken voelt bij de bredere organisatie. Dit vergroot de afstand tot de organisatie en versterkt silo-vorming.
Het gevolg? Er ontstaat een wij-zij-dynamiek tussen verschillende organisatielagen. Managers richten zich vooral op hun eigen team en verliezen het organisatiebrede perspectief. Dit vergroot de scheiding en vermindert de samenwerking tussen teams en management, waardoor de onderlinge afstemming en samenwerking onder druk komen te staan. Dit kan de samenwerking en besluitvorming ernstig beïnvloeden.
Het risico van verlies van verbinding met de eigen afdeling
Leiderschap tussen MT en afdeling in balans brengen
Zelfs wanneer een manager zich wél thuis voelt in het MT, ligt er een ander risico op de loer. Een manager kan zich zo sterk verbinden met het MT dat hij de verbinding met zijn eigen team verliest. In dat geval missen medewerkers sturing en gaan ze zelf hun koers bepalen. Dit is een valkuil binnen agile werkwijzen en andere vormen van organisatieontwikkeling waarin teams veel autonomie krijgen. Zonder duidelijke richting gaan deze teams zich autonoom gedragen en creëren ze hun eigen eilandje of silo.
Waarom weerstand en ongemak cruciaal zijn bij het doorbreken van silovorming
De rol van ongemak bij het doorbreken van silo’s
Omgaan met ongemak als vaardigheid
Mensen vermijden van nature ongemakkelijke situaties en emoties. Dit is een instinctieve reactie.
In organisaties leidt dit vaak tot stilstand in veranderprocessen. Leidinggevenden en managers die niet getraind zijn in het omgaan met ongemak, vallen sneller terug op oude patronen. Moeilijke gesprekken worden vermeden, weerstand wordt genegeerd en verandering strandt voordat het echt op gang komt.
Dit vraagt om een open houding en de moed om te blijven handelen, ook als niet alles direct comfortabel voelt.
De sleutel tot verandering: moed en kwetsbaarheid
Hoe organisaties silo’s doorbreken en samenwerking versterken
Bewustwording van het thuisteam-principe
Waar positioneer je jezelf en wat zijn de gevolgen? Als je als leidinggevende je eigen team als thuisteam ziet, wordt de managementlaag daarboven al snel een 'danger zone' waar je vooral naartoe gaat om te kijken: wat neem ik mee, wat kan ik ombuigen en wat hou ik tegen? Dit kan autonomie geven aan je eigen team, maar het verzwakt de verbinding met de organisatie als geheel.
Wanneer je als manager je thuisteam positioneert in het managementteam, ontstaat er juist een andere dynamiek: je team wordt dan de plek waar je de verbinding met de laag daarboven creëert. En als er weerstand ontstaat, voer je het goede gesprek binnen dat team, in de vorm van authentieke ontmoetingen (zie bullet 3).
Ruimte voor ongemak
Niet alleen strategieën ontwikkelen, maar ook leidinggevenden en managers ondersteunen in het omgaan met ongemakkelijke situaties en weerstand. Verandering roept altijd emoties en onzekerheid op. Zonder vaardigheden om met deze gevoelens om te gaan, raken mensen erdoor gevangen en strandt iedere verandering vroegtijdig. Dit vraagt om bewuste aandacht en oefening, zodat leidinggevenden niet alleen rationeel naar verandering kijken, maar ook de menselijke kant ervan kunnen begeleiden en ondersteunen.
Authentieke ontmoetingen
De dialoog heeft een duidelijke focus op spreken vanuit het hart. Dit betekent dat ook lastige emoties, gevoelens en situaties zonder oordeel gedeeld worden, terwijl de anderen een veilige en ondersteunende ruimte creëren. Brené Brown ontdekte dat moed zonder kwetsbaarheid niet bestaat: het vraagt om openheid en het vermogen om lastige gesprekken aan te gaan.
Door vanuit een volwassen, bewuste rol je eigen innerlijk te delen, ontstaat er meer verbinding en blindelings vertrouwen in elkaar. Een belangrijk aandachtspunt hierbij is een zorgvuldige en onafhankelijke begeleiding van dit soort dialogen. Ontmoeten.Nu kan hierin een waardevolle rol spelen.
Betekenisvolle acties vanuit het veranderplan
Veranderplannen geven vaak een eindbestemming aan, met een aantal tussenstations. Maar deze stappen zijn vaak te groot om uit te voeren. Het is effectiever om veranderingen op te breken in kleinere, haalbare en betekenisvolle acties. Daarbij is het essentieel om elke stap concreet te maken in gedrag en communicatie: wat doe je en wat zeg je? En vanuit welke intentie handel je?
Dit moet aansluiten bij de diepere essentie van de organisatie of het team. Door bewust stil te staan bij deze dimensies, worden niet alleen de praktische, maar ook de diepere lagen van een organisatie concreet en betekenisvol.
Op deze manier zet je stappen waarbij je de oude patronen van silo-gedrag achter je laat en meer vanuit eenheid en verbondenheid samen met andere teams en alle hiërarchische lagen zorgt voor betekenisvolle samenwerking. Kleine stappen zorgen zo voor een geleidelijke maar structurele verbetering binnen teams. Dit maakt verandering niet alleen uitvoerbaar, maar helpt ook om een cultuur te creëren waarin ontwikkeling een natuurlijk en continu proces is.
Teamontwikkeling met blijvende impact