Silo's en eilandjes in organisaties
De onzichtbare blokkade die samenwerking ondermijnt
Silo’s ontstaan vaak ongemerkt. Teams en managementlagen werken op hun eigen eiland. Samenwerking stokt waardoor veranderingen stagneren.
Waarom? Veel oordelen over elkaar, ontlopen van ongemak, geen gezamenlijke zingeving en niet-realistische doelen.
De impact van silo’s op samenwerking en verandering
Silovorming en eilandjescultuur vormen een onzichtbare muren tussen teams en afgescheiden verdiepingen tussen hiërarchische lagen in organisaties.
Ze belemmeren de dagelijkse samenwerking tussen teams en verschillende hiërarchische niveaus, wat ook de kans op succes van veranderprogramma’s verkleint. Dit leidt niet alleen tot frustratie bij managers en leidinggevenden, maar ook bij de teams onderling. Door meningsvorming binnen teams en informele gesprekken, zoals bij het koffieapparaat, ontstaat er een negatieve perceptie van elkaar, wat de barrières tussen teams en de kloof naar het management verder vergroot.
Het is opvallend dat verkokering vaak de aanleiding vormt voor een veranderprogramma. Helaas worden de kernproblemen van silovorming in dergelijke programma’s vaak niet adequaat aangepakt, waardoor teams binnen hun eigen comfortzone blijven opereren.
Deze situatie leidt tot frustratie bij veel organisaties en leiders die verandering wensen. In deze blog bespreken we effectieve strategieën om silo-vorming daadwerkelijk te doorbreken.
Hoe silovorming en eilandjes samenwerking blokkeren
Steeds vaker lopen organisaties vast in silo-gedrag. Binnen organisaties ontstaan soms silo’s en eilandjes waar teams en hiërarchische lagen op zichzelf functioneren. Dit kan leiden tot verminderde samenwerking en beperkte uitwisseling tussen de verschillende niveaus.
Dit is een veelvoorkomend probleem voor managers, teams en de organisatie: hoe zorg je ervoor dat teams weer met elkaar verbonden raken?
Silo’s en eilandjesculturen zijn al jarenlang bekende fenomenen. Twee recente ontwikkelingen hebben deze problematiek echter verergerd. Ten eerste heeft de COVID-19-pandemie hybride werken tot een standaardpraktijk in veel organisaties gemaakt. Dit heeft de afstand tussen medewerkers vergroot en de verticale verbinding met hogere organisatielagen vaak verminderd. Daarnaast is er veel aandacht geweest voor zelfsturende en agile teams. Wanneer de implementatie hiervan voornamelijk gericht was op processen, structuren en systemen, bestaat de kans dat silo’s en de gescheiden organisatielagen verder zijn versterkt.
De schijnveiligheid van silo’s: autonomie versus verbinding
Teams en afdelingen krijgen steeds meer autonomie binnen hun eigen silo, terwijl de verbondenheid met andere delen van de organisatie afneemt.
Deze ontwikkeling beïnvloedt de balans tussen autonomie, verbondenheid en competentie, wat voorwaarden zijn voor verhoogde intrinsieke motivatie, verbeterde prestaties en een groter welbevinden van mensen en teams.
Ook medewerkers zelf ervaren binnen hun team een toename in autonomie. Op korte termijn kan dit voordelig zijn voor de teams en organisatie, omdat het controle en zelfstandigheid biedt. Een gebrek aan verbondenheid kan er echter voor zorgen dat de wereld binnen het team kleiner wordt, problemen als groter worden ervaren en het werken minder interessant wordt. Deze situatie kan nadelige effecten hebben op mensen. Mensen kunnen hun betrokkenheid en aandacht verliezen. Sommige teams kunnen zelfs kenmerken gaan vertonen die overeenkomen met depressief gedrag.
Wanneer silo’s en eilandjes ontstaan, raken mensen de verbinding met het grotere geheel kwijt. Dit heeft niet alleen invloed op samenwerking, maar ook op de bezieling en motivatie binnen teams. Wil je meer weten over hoe medewerkers hun passie verliezen? Lees dan dit artikel: De passie en bezieling op je werk is verdwenen – hoe zit dat?.
Waarom veranderprogramma’s mislukken bij silovorming en eilandjescultuur
Veranderprogramma’s worden vaak ingezet om silo’s en eilandjes te doorbreken. Maar als de kernoorzaak – de verstoring van balans tussen autonomie, verbondenheid en competentie – niet wordt aangepakt, verdwijnt het plan meestal in een la.
Waarom? Omdat verandering meer vraagt dan een strategie op papier. Het vraagt om een diepere beweging waarin je leert om anders om te gaan met menselijke interacties. Denk aan emoties, gedachten en cruciale momenten in samenwerking. In veel gevallen is dit geen gewone verandering, maar een transformatie: het raakt de identiteit en het wezen van de organisatie.
Een veranderprogramma richt zich vaak op tastbare aanpassingen in processen, systemen en structuren. Maar om echt silo’s en eilandjescultuur te doorbreken, is er een diepere shift nodig die verder gaat dan structuren aanpassen. Het betekent werken aan fundamentele samenwerking, cultuur en mindset binnen de organisatie. Dit vraagt om een ander perspectief op leiderschap en organisatieontwikkeling. Lees hier meer over waarom je transformatie niet kunt sturen.
Het thuisteam in organisaties: sleutel tot betere samenwerking
Managers bevinden zich vaak in twee teams: hun managementteam (MT) en het team waaraan ze leiding geven. Hun thuisteam zou idealiter het MT moeten zijn, omdat daar organisatiebrede keuzes worden gemaakt en samenwerking tussen afdelingen wordt bevorderd. Toch kiezen veel leidinggevenden hun eigen team als thuisbasis, wat kan leiden tot een versmalling van perspectief en silo-gedrag.
Wat als het thuisteam niet klopt?
Leidinggevenden bevinden zich vaak in twee teams: hun managementteam (MT) en het team waaraan ze leiding geven. Idealiter zou hun thuisteam het MT moeten zijn, omdat daar strategische keuzes worden gemaakt en de organisatiebrede belangen worden behartigd. Toch voelen veel leidinggevenden zich meer verbonden met hun eigen team dan met het MT. Dit heeft gevolgen voor samenwerking en besluitvorming.
Wanneer een manager zijn afdeling als thuisteam ziet, verandert de rol van het MT. Het wordt dan vooral een plek waar hij naartoe moet om zaken te verdedigen en te vertalen naar zijn team, in plaats van een ruimte waar hij zich actief betrokken voelt bij de bredere organisatie. Dit vergroot de afstand tot de organisatie en versterkt silo-vorming.
Het gevolg? Er ontstaat een wij-zij-dynamiek tussen verschillende organisatielagen. Managers richten zich vooral op hun eigen team en verliezen het organisatiebrede perspectief. Dit vergroot de scheiding en vermindert de samenwerking tussen teams en management, waardoor de onderlinge afstemming en samenwerking onder druk komen te staan. Dit kan de samenwerking en besluitvorming ernstig beïnvloeden.
Het risico van verlies van verbinding met de eigen afdeling
Leiderschap tussen MT en afdeling in balans brengen
Zelfs wanneer een manager zich wél thuis voelt in het MT, ligt er een ander risico op de loer. Een manager kan zich zo sterk verbinden met het MT dat hij de verbinding met zijn eigen team verliest. In dat geval missen medewerkers sturing en gaan ze zelf hun koers bepalen. Dit is een valkuil binnen agile werkwijzen en andere vormen van organisatieontwikkeling waarin teams veel autonomie krijgen. Zonder duidelijke richting gaan deze teams zich autonoom gedragen en creëren ze hun eigen eilandje of silo.
Waarom weerstand en ongemak cruciaal zijn bij het doorbreken van silovorming
De rol van ongemak bij het doorbreken van silo’s
Omgaan met ongemak als vaardigheid
Mensen vermijden van nature ongemakkelijke situaties en emoties. Dit is een instinctieve reactie.
In organisaties leidt dit vaak tot stilstand in veranderprocessen. Leidinggevenden en managers die niet getraind zijn in het omgaan met ongemak, vallen sneller terug op oude patronen. Moeilijke gesprekken worden vermeden, weerstand wordt genegeerd en verandering strandt voordat het echt op gang komt.
Dit vraagt om een open houding en de moed om te blijven handelen, ook als niet alles direct comfortabel voelt.
De sleutel tot verandering: moed en kwetsbaarheid
Hoe organisaties silo’s doorbreken en samenwerking versterken
Bewustwording van het thuisteam-principe
Waar positioneer je jezelf en wat zijn de gevolgen? Als je als leidinggevende je eigen team als thuisteam ziet, wordt de managementlaag daarboven al snel een 'danger zone' waar je vooral naartoe gaat om te kijken: wat neem ik mee, wat kan ik ombuigen en wat hou ik tegen? Dit kan autonomie geven aan je eigen team, maar het verzwakt de verbinding met de organisatie als geheel.
Wanneer je als manager je thuisteam positioneert in het managementteam, ontstaat er juist een andere dynamiek: je team wordt dan de plek waar je de verbinding met de laag daarboven creëert. En als er weerstand ontstaat, voer je het goede gesprek binnen dat team, in de vorm van authentieke ontmoetingen (zie bullet 3).
Ruimte voor ongemak
Niet alleen strategieën ontwikkelen, maar ook leidinggevenden en managers ondersteunen in het omgaan met ongemakkelijke situaties en weerstand. Verandering roept altijd emoties en onzekerheid op. Zonder vaardigheden om met deze gevoelens om te gaan, raken mensen erdoor gevangen en strandt iedere verandering vroegtijdig. Dit vraagt om bewuste aandacht en oefening, zodat leidinggevenden niet alleen rationeel naar verandering kijken, maar ook de menselijke kant ervan kunnen begeleiden en ondersteunen.
Authentieke ontmoetingen
De dialoog heeft een duidelijke focus op spreken vanuit het hart. Dit betekent dat ook lastige emoties, gevoelens en situaties zonder oordeel gedeeld worden, terwijl de anderen een veilige en ondersteunende ruimte creëren. Brené Brown ontdekte dat moed zonder kwetsbaarheid niet bestaat: het vraagt om openheid en het vermogen om lastige gesprekken aan te gaan.
Door vanuit een volwassen, bewuste rol je eigen innerlijk te delen, ontstaat er meer verbinding en blindelings vertrouwen in elkaar. Een belangrijk aandachtspunt hierbij is een zorgvuldige en onafhankelijke begeleiding van dit soort dialogen. Ontmoeten.Nu kan hierin een waardevolle rol spelen.
Betekenisvolle acties vanuit het veranderplan
Veranderplannen geven vaak een eindbestemming aan, met een aantal tussenstations. Maar deze stappen zijn vaak te groot om uit te voeren. Het is effectiever om veranderingen op te breken in kleinere, haalbare en betekenisvolle acties. Daarbij is het essentieel om elke stap concreet te maken in gedrag en communicatie: wat doe je en wat zeg je? En vanuit welke intentie handel je?
Dit moet aansluiten bij de diepere essentie van de organisatie of het team. Door bewust stil te staan bij deze dimensies, worden niet alleen de praktische, maar ook de diepere lagen van een organisatie concreet en betekenisvol.
Op deze manier zet je stappen waarbij je de oude patronen van silo-gedrag achter je laat en meer vanuit eenheid en verbondenheid samen met andere teams en alle hiërarchische lagen zorgt voor betekenisvolle samenwerking. Kleine stappen zorgen zo voor een geleidelijke maar structurele verbetering binnen teams. Dit maakt verandering niet alleen uitvoerbaar, maar helpt ook om een cultuur te creëren waarin ontwikkeling een natuurlijk en continu proces is.
Teamontwikkeling met blijvende impact
