Waarom je transformatie in je organisatie niet kunt sturen
en wat wél werkt
Steeds vaker merk ik dat organisaties vastlopen omdat ze transformatie proberen te sturen vanuit rationele plannen.
Hieronder lees je waarom ik geloof dat transformatie iets anders van je vraagt dan verandering.
De organisatie die je kende, heeft haar bestemming bereikt… wat nu?
Je weet dat je organisatie aan een fundamentele verandering toe is. Het zit in de kern—de identiteit, de cultuur, de manier van werken. Misschien voel je het al langer, of misschien dwingt de buitenwereld je ertoe. Wat ooit werkte, past niet meer. De organisatie heeft haar bestemming bereikt, en doorgaan zoals het was, is geen optie meer. Er is beweging nodig.
Maar hoe doe je dat? Hoe voorkom je dat je transformatie probeert te sturen als een project, terwijl het eigenlijk een verschuiving op identiteitsniveau is?
Je probeert te sturen, maar verandering glipt door je vingers…
Je hebt een plan. De structuren staan. Maar toch werkt het niet zoals verwacht.
Je voelt het in je organisatie: iets moet veranderen. Misschien zijn de oude structuren niet meer passend, neemt de energie af, of blijven resultaten achter. De strategieën en processen die ooit succesvol waren, brengen nu juist stagnatie. Je hebt mogelijk al een veranderplan opgesteld, processen aangescherpt of een nieuwe strategie bedacht. Maar ondanks alle inspanningen blijft er iets wringen.
Je hebt er hard aan gewerkt, met de beste intenties. Misschien heb je extra vergaderingen ingepland, nieuwe KPI’s geïntroduceerd of een herstructurering ingezet. Maar merk je dat de echte beweging uitblijft? Dat het slechts tijdelijk werkt, of vooral meer druk oplevert?
En wat heeft dit gevraagd van jou en je team? Tijd, energie, betrokkenheid—misschien zelfs frustratie. Het is niet dat je niets doet, maar juist dat de gebruikelijke manieren niet lijken te werken. En dat is precies waarom transformatie anders vraagt dan alleen sturing.
Dat is precies waarom transformatie anders vraagt dan alleen sturing. Het is niet iets wat je ‘doet’—het is iets wat zich voltrekt.
Veel organisaties denken dat transformatie iets is wat je ‘doet’. Maar transformatie is niet iets wat je kunt managen. Het is iets wat zich voltrekt.
Waarom transformatie zich niet laat plannen
We denken dat transformatie een project is. Maar in werkelijkheid is het een identiteitsverandering.
De gedachte dat transformatie maakbaar is, is een hardnekkige misvatting. We plannen de toekomst, stellen doelen en bedenken structuren. Maar transformatie werkt niet volgens een blauwdruk.
Transformatie betekent dat een organisatie op identiteitsniveau verandert. Niet alleen de processen of de strategie, maar de onderliggende dynamiek, de manier van samenwerken, de vanzelfsprekendheden. En dat gaat nooit lineair.
Net als in de natuur ontstaat verandering niet omdat iemand een plan heeft bedacht, maar omdat de omstandigheden veranderen. Een rivier zoekt een nieuw pad, niet omdat het zo gepland was, maar omdat er obstakels in de weg liggen. Een organisatie is niet anders: wanneer de omgeving verandert, is de enige vraag hoe je ermee omgaat.
En precies daar gaat het vaak mis: veel organisaties houden vast aan controle en proberen verandering te forceren, in plaats van te luisteren naar wat zich aandient.
Loslaten om te kunnen bewegen
We denken dat transformatie een project is. Maar in werkelijkheid is het een identiteitsverandering.
Echte transformatie ontstaat wanneer er ruimte komt voor wat zich wil ontwikkelen. In plaats van vast te houden aan oude structuren, helpt het om te onderzoeken:
- Welke patronen proberen zich los te maken?
- Waar zitten de blokkades?
- Wat vraagt om aandacht, maar wordt nog niet gezien?
Als je deze vragen onderzoekt, merk je misschien dat er iets anders nodig is dan strakker sturen. Dit vraagt een andere manier van kijken naar leiderschap. Geen leiderschap dat controleert en stuurt, maar leiderschap dat de juiste condities creëert. Ruimte waarin teams kunnen ontdekken wat nodig is. Waarin oude aannames losgelaten mogen worden en er ruimte is voor iets nieuws.
Transformatie is niet iets wat je forceert, maar iets wat je ruimte geeft om te ontstaan.
De vier overgangen van transformatie in organisaties
Transformatie is geen project met een vaste routekaart. Het voelt chaotisch en pas achteraf zie je de patronen. Veel organisaties proberen grip te houden, maar transformatie vraagt iets anders: overgave aan wat zich aandient.
1) Het oude systeem raakt uitgeput – signalen van verandering
- Wat ooit werkte, begint te schuren.
- De energie loopt weg, resultaten blijven achter.
- Pogingen om het oude te repareren werken slechts tijdelijk.
🔍 Voorbeeld: Een bedrijf merkt dat de vertrouwde KPI-gestuurde aanpak niet langer leidt tot innovatie. Medewerkers ervaren steeds meer stress, vergaderingen duren langer, en de energie binnen teams neemt af. De oude manier heeft zijn grens bereikt.
2) De tussenruimte – niet-weten en weerstand
- Het oude is voorbij, maar het nieuwe is er nog niet.
- Onzekerheid groeit en roept de neiging op om te controleren.
- Dit is de fase waarin leiders moeten leren verdragen en ruimte geven.
🔍 Voorbeeld: Een directieteam besluit niet meteen een nieuwe strategie op te leggen, maar de onrust in de organisatie te onderzoeken. Waar zit de weerstand? Wat leeft er onder de medewerkers? Dit vraagt om luisteren in plaats van sturen.
3) Het nieuwe dient zich aan – experimenteren en ontdekken
- De eerste contouren van een nieuwe manier van werken verschijnen.
- Vaak begint het met experimenten, kleine aanpassingen en nieuwe gewoonten die zich aandienen, soms zelfs onopgemerkt.
- Dit gebeurt niet op commando, maar doordat ruimte ontstaat om te onderzoeken.
- Experimenteren en aanpassen zijn cruciaal.
- Medewerkers zijn vaak enthousiast om nieuwe manieren van werken te proberen. Vooral voor managers en leidinggevenden is deze fase een uitdaging om niet te vroeg in te grijpen en de neiging om het proces te sturen los te laten.
- Dit soms leidt tot spanning, omdat zij minder directe controle ervaren over het resultaat.
🔍 Voorbeeld: Een organisatie die van hiërarchische besluitvorming naar zelfsturende teams wil bewegen, merkt dat het niet werkt om dit in één keer in te voeren. In plaats daarvan starten ze met pilots en leren ze van de eerste stappen.
4) De integratie – de nieuwe realiteit
- De verandering is niet langer een experiment, maar de nieuwe manier van werken.
- De organisatie ademt de nieuwe principes: besluitvorming, samenwerking en ritmes passen zich organisch aan.
- Terugvallen in oude patronen is normaal, maar voelt niet meer passend.
🔍 Voorbeeld: Waar medewerkers eerder uitvoerders waren, nemen ze nu verantwoordelijkheid voor hun werk. Besluiten worden dichter bij de werkvloer genomen, en het vertrouwen in eigen handelen groeit. Wat eerst onwennig voelde, is nu vanzelfsprekend.
Transformatie is geen eenmalige gebeurtenis, maar een doorlopend proces. Vaak verlopen deze fasen niet netjes in een rechte lijn, en sommige organisaties ervaren zelfs terugval. Maar als de fundamentele verschuiving eenmaal heeft plaatsgevonden, is teruggaan naar het oude geen optie meer. De kunst is om met deze dynamiek te leren werken in plaats van ertegen te vechten.
🔍 In welke fase bevindt jouw organisatie zich nu?
- Herken je de signalen van fase 1, waarin het oude systeem begint te schuren?
- Of sta je in fase 2, waarin de tussenruimte vooral onzekerheid oproept?
- Misschien zie je in fase 3 de eerste contouren van het nieuwe al verschijnen, of is jouw organisatie fase 4 aan het integreren.
Transformatie gebeurt niet vanzelf. Hoe ga je als leider om met de spanningen, weerstand en onzekerheid die dit proces met zich meebrengt? Dit vraagt een andere manier van kijken naar leiderschap…
📌 Wat vraagt dit van jou als leider? En hoe kun je ruimte maken voor wat zich wil ontvouwen?
Wie durft als eerste het nieuwe te verkennen?
Echte verandering begint klein. Pas als het nieuwe zich bewezen heeft, volgt de rest.
Organisaties transformeren niet van de ene op de andere dag. Vaak begint het bij een kleine groep pioniers—degenen die al aanvoelen dat iets niet meer klopt en ruimte maken voor iets nieuws.
De paradox van het middenmanagement
Waarom controlemechanismen transformatie tegenwerken
Middenmanagers hebben jarenlang het systeem draaiende gehouden. Ze kennen de structuren, sturen op KPI’s en zorgen voor stabiliteit.
In het oude systeem was hun rol onmisbaar.
Maar nu…
🚨 Wat eerst krachtig was, is nu de blokkade.
- De transformatie vraagt om loslaten, maar hun rol is gebouwd op controle.
- Ze ervaren de verandering als verlies van invloed en zekerheid.
- Hierdoor ontstaat onbewuste weerstand – het oude blijft domineren.
⚠️ Wat gebeurt er in een transformatie?
- Middenmanagement voelt zich minder nodig of zelfs overbodig, waardoor weerstand ontstaat.
- Dit leidt vaak tot teruggrijpen op oude structuren, zoals extra vergaderingen, strengere sturing of meer rapportages.
- De grootste misvatting: Dat middenmanagement vanzelf meebeweegt. De realiteit: Zonder bewuste keuzes blijven ze de verandering blokkeren.
💡 Systemisch perspectief:
Patronen in organisaties willen zichzelf in stand houden. In een transformatie wordt dat zichtbaar: oude controlemechanismen versterken zich eerst voordat ze verdwijnen. Dit leidt tot stagnatie, tenzij er bewust wordt ingegrepen.
Verandering verspreidt zich niet doordat iedereen tegelijk meebeweegt. Het begint bij een kleine groep die het experiment durft aan te gaan. De rest volgt vanzelf wanneer het nieuwe zich bewezen heeft.
De doorbraakstrategie voor de topleider
Wat nodig is om controle los te laten en hoe een transformatieteam helpt.
Veel organisaties blijven hangen in een eindeloos veranderproces, omdat ze niet durven ingrijpen in bestaande machtsstructuren. Wat is nodig om dit te doorbreken?
✅ Stel een transformatieteam samen – bestaande uit voorlopers (de early adopters uit de curve van Sinek).
✅ Houd het middenmanagement niet krampachtig vast – soms betekent transformatie dat hun rol verandert of zelfs verdwijnt.
✅ Externe begeleiding inschakelen – blinde vlekken zichtbaar maken en de organisatie helpen door de tussenfase.
🚀 Praktijkvoorbeeld: een CEO die dit radicaal doorbrak
Een CEO zag hoe zijn middenmanagement de transformatie vertraagde. Hij koos bewust voor:
- Een apart transformatieteam dat buiten de hiërarchie werkte.
- Duidelijkheid voor managers: wil je meebouwen of blijf je vasthouden?
- Autonomie geven aan voorlopers om het nieuwe te laten ontstaan.
💡 Systemisch perspectief:
Transformatie betekent niet alleen iets nieuws starten, maar ook iets oud laten sterven. Dit is vaak het moeilijkste deel – organisaties en mensen blijven graag vasthouden aan structuren die ooit werkten. Een transformatieteam zorgt ervoor dat er een ‘nieuw fundament’ ontstaat, zodat de rest kan volgen.
📌 Deze dynamieken maken transformaties vaak complex en vragen om begeleiding. Bij Ontmoeten.Nu helpen we leiders en organisaties om met deze paradoxen om te gaan en ruimte te maken voor wat wil ontstaan.
Ruimte maken voor transformatie in jouw organisatie
Echte verandering begint klein. Pas als het nieuwe zich bewezen heeft, volgt de rest.
✅ Stilstaan voordat je beweegt – Niet direct duwen naar een oplossing, maar eerst onderzoeken wat zich aandient.
✅ Oude patronen herkennen – Wat werkt niet meer, en waarom houden we er toch aan vast?
✅ Pioniers betrekken – Niet proberen iedereen tegelijk mee te krijgen, maar starten met de mensen die al voelen dat verandering nodig is.
✅ Ruimte maken voor niet-weten – Niet meteen een antwoord forceren, maar ruimte geven aan het proces.
Dit artikel schreef ik om je uit te nodigen hierover verder te praten. Ik hoor graag hoe jij hiernaar kijkt. Voel je vrij om contact met mij op te nemen!
Diepgaande inzichten en echte vooruitgang
